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·      Rappel sur le management situationnel.

Nous avions  développer dans la première session, les principaux aspects du Management d’équipes commerciales. Et nous avions insisté sur les  dimensions capitales qui  s ‘articulaient  autour de deux axes : organisationnel et relationnel. Ce qui amène à distinguer 4 styles de management, en partant de la motivation le plus faible à la plus forte, et de la compétence la plus faible à la plus forte :

·       style directif

·       style persuasif

·       style participatif

·       style délégatif.

Mais nous n’allons pas nous en arrêter là, il faut nous demander maintenant comment introduire dans notre comportement un relationnel positif , efficace et en harmonie avec notre style de management ; c’est pourquoi après avoir développé les styles de management dans la session 1, nous allons dans cette session, nous attardez plus spécialement sur les styles de relations.

Nous allons analyser notre relationnel ‘ IGC-ICE’ en nous demandant les uns et les autre quelles attitudes nous devons adopter dans des situations de relations de business pour favoriser notre excellence.

·       Comment gérer nos relations.

Imaginez deux acteurs dans le cadre  de votre management, vous et un ICE . Chacun des deux acteurs a un mobile et investit plus ou moins  de volonté dans un projet que l’autre peur gêner ou faciliter. Cette quantité de volonté détermine la puissance de la relation entre lui et vous, et laisse présager en partie le dénouement du projet.

Prenons quelques exemples :

·       « Dans ce compte, le problème ne se situe pas du tout ou tu le pense, je m’en occupe. »

·       « j’ai vu ton client hier, je lui ai remis une nouvelle proposition plus convainquante que tu toueras dans le dossier. 

·       « j’ai modifie ton rapport , il ne passait pas  en l’état auprès de la direction »

·       « comme  je n’arrivais pas à te joindre, j’ai téléphoné à ton client  pour  savoir ou nous en étions sur cette affaire, j’ai pris rendez vous  avec lui. »

Ces phrases semblent presque anodines; cependant, derrière ce qui est dit , analysons ce qui peut être compris.

·       en ce qui concerne la forme, le management d équipes permet un langage direct, le tutoiement, la façon informel de communiquer.

·       en ce qui concerne le fond, cela peut déclencher  une position fondamentale qui peut basculer de la synergie à l’antagonisme fondamental.

Tout comportement  se détecte par des signes extérieurs, signes donc signification. 

Dans ces phases,

- n’y  a - t - il pas plus de jeu personnel que de jeu commun ?

- n’y a t il pas plus de procès d’intention que de crédit d’intention ?

Il est donc capital de détecter les contamination dans notre langage et dans notre attitude  pour éliminer  les virus que nous portons dans notre tréfonds.

L’appréciation de notre efficacité  restera toujours incertaine tant que nous  ne saurons pas évaluer notre  capacité  à susciter  chez notre partenaire une attitude économe en pouvoir d’entrave et généreuse en pouvoir de soutien.

Comment faire, pour arriver à gérer un travail d’équipe, si les intentions, les objectifs et les volontés de chacun sont discordant. Et quels sont les actions que vous pouvez entreprendre trouver une synergie dans la façon de gérer les affaires ? Autrement dit ,comment optimiser les relations en groupe ?

Selon leur tension intime respective (désirs profonds,) les acteurs peuvent adopter l’un vis à vis de l’autre une attitude plus ou moins synergique (solidaires) ou au contraire antagoniste (hostile). La synergie qui les rapproche  est elle-même composée de jeu commun (recherche d’alliances et d’intention favorable à priori (sympathie ,confiance). L’antagonisme qui les séparent comprend a son tour un jeu personnel égocentrique et une intention défavorable (suspicion, haine).

Afin de renforcer leur attitude, les acteurs vont employer des pouvoirs de soutien (pour acheter l’autre) ou d’entrave (pour le contraindre), sachant que la synergie emploie de préférence  les premiers avec les alliés et utilise les seconds avec les adversaires. A la stratégie d’alliance qui renforce le pouvoir d’un acteur, il faut ajouter une stratégie de tiers qui soutiennent son jeu à distance. Puisant dans ces matériaux, chaque acteur va adopter un style de relation destiné à attendre plus sûrement ses propres objectifs.

Le grand art de la relation consiste à trouver le style approprié à chaque relation. L’avantage recherché vise à obtenir de l’autre partenaire qu’il franchise une certaine ligne bleue de bonne volonté et de coopération ; et donc à résoudre ce qui pourrait devenir conflictuel.

·      Les trois modes d’actions.

Trois modes d’action sont possible dans vos relations avec autrui :

l’imposition, la transaction , et l’animation.

Dans sa forme pure, l’imposition est le mode du tyran qui agit  par la force, sans retenue. A l’opposé, l’animation, dans sa forme idéale, consiste à se fondre littéralement dans l’autre partenaire à la recherche d’une harmonie  favorable aux deux acteurs. La transaction est non seulement un mode médian, c’est aussi pour certains, le mode  naturel au sein de la société. Alors que dans  l’imposition, il est recherché une unité par la force, dans la transaction, on cherche à favoriser cette unité par l’équilibre. La transaction  est  le lieu ou s’exerce le compromis, les arrangements, les négociations.

 De la sorte, si l’imposition et l’animation sont des absolus dans l’unité de la relation entre acteurs, la transaction apparaît comme un mode relatif intermédiaire.

·      Les styles de relations.

En fonction des trois composantes : imposition, transaction et animation, il apparaît cinq grandes catégories de styles possibles :

1.    les styles autoritaires ou despotes.

Il sont à dominante écrasante d’imposition. Il sont nécessaires comme réponse à une agression et, en l’absence des acteurs concernés, pour défendre une règle commune ou l’instituer (règles du jeu)

2.     les styles fermes ou de gestionnaires.

Il sont également dominés par l’imposition, mais modérément. Ils conviennent pour la maintenance de l’ordre quotidien, pour la stabilité des structures et des méthodes, pour les décisions urgentes pour les reprises en main difficiles.

3.    Les styles souples  ou de diplomates.

La transaction tient ici le rôle principales styles sont adaptés à la négociation des pouvoirs et des idées, à l’élaboration de projets et de méthodes nouvelles, à la remise en cause des structures, à l’ouverture à l’extérieur.

4.    les styles mobilisateurs ou de guide.

L’animation y est dominante. Ce sont des styles précieux pour développer  l’harmonie au sein de la relation, pour accroître  la motivation collective, contribuer  ponctuellement au changement dans une entreprise.

5.    les styles fédérateurs ou d’organisateurs. Ce sont des styles de croisière destinés aux relations optimales vers lesquels il est bon de tendre en permanence; qu’il est souhaitable de maintenir autant que possible; et qu’il est nécessaire d’abandonner sans hésitation ni regret si les circonstances l’exigent.

Dans les développement qui vont suivre , nous verrons  comment nous réagissons à certaines situations complexes, et quel style de relations, nous établissons avec notre environnement. sommes-nous plutôt exportateur de synergie, ou d’antagonisme ?